FINALIDAD: MONITOREO Y ACOMPAÑAMIENTO
En
síntesis, la finalidad principal de la
acción de acompañar asistir técnicamente de manera constante a los maestros en
su propio centro educativo, es la de contribuir a que «todos aprendan con
éxito, de manera crítica y creativa», lo que significa mejorar el rendimiento
escolar garantizando equidad en el acceso a logros y a oportunidades de aprendizaje
de calidad. El mecanismo principal para lograr este fin es el acompañamiento pedagógico, estrategia
que a su vez contribuye a la profesionalización del rol de docentes y directores,
transformando cualitativamente las prácticas pedagógicas y de gestión que
actualmente predominan en las escuelas.
ACOMPAÑAR ES LO MISMO QUE
SUPERVISAR Y MONITOREAR?
Para
entender mejor la concepción de un sistema de acompañamiento es necesario
precisar los términos y acciones que se vinculan con esta política,
distinguiéndolos de otros proceso que suponen también la presencia o la visita
de un agente externo al centro educativo.
• Supervisión es la verificación
en el terreno del cumplimiento de la normatividad que
rige para los centros educativos y las funciones de directores y docentes. Es
necesariamente efectuada por la autoridad y ahora, en principio, debería estar
vinculada a la Superintendencia de reciente creación.
• Monitoreo. Es el recojo
de información en el terreno, haciendo seguimiento a los indicadores que nos
permiten comprobar la calidad y el logro a nivel de los insumos, procesos y
productos esperados. Un supervisor debe
manejar muy bien la normativa, pero monitorear
es una labor más técnica.
• Acompañamiento. Es el acto de ofrecer
asesoría continua, es
decir, el des pliegue de estrategias y acciones de asistencia técnica a través
de las cuales una persona o equipo especializado visita,
apoya y ofrece asesoramiento permanente al docente y al director en temas
relevantes de su práctica.
El
acompañamiento no es dar consejos al paso mientras se supervisa o monitorea.
Es asesoría técnica para mejorar la enseñanza y la gestión del director,
lo que exige poner en práctica un plan
de asistencia técnica dirigida a resolver problemas previamente identificados y
a lograr objetivos precisos.
No obstante, un sistema de monitoreo tiene sus propios
requerimientos, a nivel de diseño, instrumentos,
personal, cronograma y costos. En el marco de una gestión por resultados del
presupuesto educativo, resulta fundamental contar con
un sistema de monitoreo de los indicadores de los resultados comprometidos en
el plan estratégico sectorial. Pero la matriz de indicadores que este
sistema, aún inexistente, debería monitorear, es mucho más amplia que aquella
con la que trabajaría el programa de acompañamiento, delimitada al desempeño de
docentes y directores.
La información que el sistema de monitoreo reporte, cuando exista y
entre en funciones, le será útil al programa de acompañamiento. Y
aunque estas convergencias son indispensables, se trata de procesos distintos
que funcionan de manera separada con su propio cronograma y personal, el mismo
que debe responder a requerimientos distintos de
capacidades y competencias.
SISTEMA DE ACOMPAÑAMIENTO PEDAGÓGICO: BASES
LEGALES
|
El Proyecto
Educativo Nacional, aprobado por Resolución Suprema Nº 001-2007-ED, plantea «Establecer
Programas de Apoyo y Acompañamiento Pedagógico con funciones permanentes de servicio
a las Redes Escolares»(Política 8.2). Dice que esta política «busca ofrecer
de manera continua a docentes y
directores de las
Redes Escolares Distritales el acompañamiento y asesoramiento técnico es pecializado
que requieren en los aspectos pedagógicos y de gestión escolar dentro de
una estrategia
global de gestión pedagógica
orientada a poner
en práctica las políticas de calidad y equidad de carácter regional y
nacional,
dirigidas a la institución educativa» Esta política se basa en la Ley General
de Educación Nº 28044, cuando indica que el primer objetivo de la gestión
educativa es contribuir a «desarrollar la Institución Educativa
como comunidad
de aprendizaje, encargada de lograr una excelente calidad educativa»(Art.
64). Es decir la calidad de la enseñanza y los aprendizajes es
responsabilidad de la gestión, no sólo del aula.
La ley dice,
además, que la primera finalidad
de las UGEL es
«fortalecer las capacidades de gestión pedagógica y administrativa de las
instituciones educativas para lograr su autonomía» (Art. 73), para lo cual, debe
«asesorar la gestión pedagógica y administrativa de las instituciones
educativas bajo su jurisdicción» (Art. 74d). Señala incluso que las
Direcciones Regionales de Educación
están en la
obligación de «incentivar la creación de Centros de Recursos Educativos
y Tecnológicos
que contribuyan a mejorar los aprendizajes en los centros y programas educativos»
(Art. 77).
Tercerizar. No obstante, la ley también señala que sus instancias están facultadas a
«canalizar el aporte de los gobiernos municipales, las Instituciones de
Educación
Superior, las
universidades públicas y privadas y otras entidades especializadas» (Art.
73).
La ley dice
además que las DRE pueden «suscribir
Convenios y
contratos para lograr
l apoyo y cooperación
de la comunidad nacional e internacional que sirvan al mejoramiento de la
calidad educativa en la región, de acuerdo a las normas» (Art. 77).
|
Quiere decir que la asesoría a los
centros podría brindarse canalizando el apoyo especializado de instituciones
de educación superior de la localidad y la colaboración de los municipios,
tal como está planteado en la
Política 8.2 del Proyecto Educativo
Nacional.
Redes escolares. El PEN plantea
«fomentar
y apoyar la constitución de redes
escolares territoriales responsables del desarrollo educativo local»
(política 8.1) y plantea,
además, la «creación de Programas de
Apoyo y Acompañamiento Pedagógico itinerante para las Redes Escolares
Distritales» (política 8.2.a).
Este planteamiento se basa en el
artículo 74 de la ley, que señala como una función de la UGEL
«Promover la formación y funcionamiento
de redes educativas como forma de cooperación entre centros y programas
educativos de su jurisdicción, las cuales establecen alianzas estratégicas
con instituciones
Especializas dela comunidad» (Art. 74h).
Supervisión y monitoreo.
La ley distingue claramente la función de «regular y supervisar las actividades
y servicios que brindan las Instituciones Educativas, preservando su autonomía
institucional» (Art.74c), despejando toda confusión con la función de
«asesorar la gestión pedagógica y administrativa de las instituciones
educativas bajo su jurisdicción»
(Art. 74d).
También distingue la función de
monitoreo, señalando que la UGEL debe «evaluar el Proyecto Educativo de su
jurisdicción en concordancia con los Proyectos Educativos Regionales y
Nacionales» (Art. 74b),
«Identificar las necesidades de
capacitación del personal» (Art. 74p), y «las necesidades de infraestructura
y equipamiento» (Art.74m).
Acompañamiento. Finalmente,
la Ley de
Presupuesto del sector público para el
año fiscal 2007, artículo 5º, señala explícitamente que «no pueden ser objeto
de anulación e Presupuestarias los créditos presupuestarios asignados a las actividades de…Acompañamiento
Pedagógico a Docentes en el Aula» entre otras 10 acciones consideradas prioritarias.
De este modo, se reitera
la distinción de la función de asistir
pedagógicamente a los maestros en su propia aula.
|
MEJOR DESEMPEÑO
¿QUÉ ES Y
PARA QUÉ SIRVE EL ACOMPAÑAMIENTO?
Como ya se ha
señalado, estamos definiendo como acompañamiento al proceso de asesorar a los
docentes para la mejora de la calidad de sus prácticas pedagógicas y de
gestión, en sus propios centros educativos y a partir de la evaluación continua
de su propia experiencia, en función a lograr mayores niveles de rendimiento en
los estudiantes.
En ese
sentido, la primera tarea del acompañante es caracterizar las escuelas a su
cargo y establecer un inventario de fortalezas y debilidades a nivel de las
prácticas pedagógicas y de gestión, así como de medir el nivel de aprendizajes
del alumnado. Sobre esta línea de base, su segunda tarea es diseñar un plan de
acompañamiento, con estrategias diferenciadas de atención según la diversidad
de situaciones identificadas.
CARACTERÍSTICAS
ESENCIALES DE UNA ESTRATEGIA DE ACOMPAÑAMIENTO.
Los
equipos de acompañamiento de un distrito necesitan ser escogidos en base a un
perfil de aptitudes a través de mecanismos transparentes y recibir una formación
sistemática en varias etapas, que los certifique para el rol. Un ISP acreditado
y reconvertido hacia la formación docente en servicio podría cumplir un rol
fundamental en este aspecto.
Cada
acompañante debe hacerse cargo de 7 a 10 centros educativos y elaborar un plan
de trabajo en base a un diagnóstico previo de las fortalezas y debilidades en
el desempeño de los docentes de las escuelas que tiene a cargo. El distrito
debiera contar con un Centro de Recursos que constituya su base de operaciones.
El Municipio debiera aportar en esto. Las UGEL deberían prestar apoyo
administrativo y las DRE el presupuesto, asumiendo este programa bajo el
esquema de tercerización de una de sus funciones: asesorar pedagógicamente a
los centros educativos
Esto
exige considerar el tiempo de dedicación a cada escuela. Ninguna debe quedar
sin atender, pero algunas requerirán mayor atención y estrategias especiales,
ajustadas a sus necesidades. El plan de acompañamiento no puede estandarizar
criterios y prorratear tiempos, la no adecuación previa a las necesidades
desvirtúa el carácter de esta política. En las experiencias analizadas el
tiempo mínimo indispensable es de permanencia en un centro educativo es el de
una jornada completa.
La
lejanía y las dificultades de acceso no debieran relativizar este principio, pues
en situaciones de dispersión extrema, al acompañante debe tener menos escuelas.
Esto supone el diseño previo de una tipología de escuelas en el ámbito de
intervención, según sus características y facilidades de acceso. Hay que garantizar
que cada una reciba la atención que necesita, no abaratar costos bajo un falso
criterio de eficiencia.
Lo
que el acompañante no puede ni debe hacer
El
acompañante necesita generar un vínculo de confianza con los docentes a su cargo,
de otro modo no sería posible conseguir apertura a sus orientaciones ni
disponibilidad al cambio. Todas las experiencias previas confirman la
primordial importancia de este criterio. Por lo tanto, el personal que cumple
una función de acompañamiento no debe ser rotado ni recibir encargos que pongan
en riesgo las relaciones de confianza.
Esta
es también la razón por la cual el acompañante no puede cumplir a la vez las
funciones de supervisión, cuya naturaleza exige reportar información a la
autoridad sobre el cumplimiento o incumplimiento de normas, con consecuencias
inevitables para el supervisado. Si bien esta función es necesaria, debe ser
cumplida por otro agente.
El motivo, en cambio, por el que
no puede asumir a la vez la función de monitoreo es porque los criterios e
indicadores con los que trabaja el sistema de acompañamiento no son
necesariamente los mismos con los que necesita trabajar un sistema de
monitoreo, cuyo referente principal no son los desempeños pedagógicos de los
docentes de un grupo de escuelas sino los resultados programados de las
políticas nacionales y regionales.
Una
razón adicional es que un sistema de monitoreo requiere a su vez de un sistema
de información que procese y organice los datos registrados, así como de
personal especializado. Si el personal a
cargo del acompañamiento se hace cargo a la vez de esta tarea, va a verse
obligado a restar tiempo de dedicación a las escuelas, poniendo en riego el
cumplimiento de sus propias metas y de su propio rol.
El
ahorro de personal en el componente ‘monitoreo’ tendría como contrapartida el
desperdicio de la inversión en el componente ‘acompañamiento’ pues entorpecería
inevitablemente el cumplimiento de sus funciones. De otro lado, tampoco es
aconsejable que, a futuro, la información que el acompañamiento genere respecto
al desempeño docente en su jurisdicción, pueda ser utilizada por un eventual
programa de evaluación docente adscrito a la nueva Carrera Pública Magisterial.
La evaluación de desempeño que efectúa el sistema de acompañamiento aporta a su
plan de trabajo, de ninguna manera a programas que hagan uso de esa información
a efectos de ascenso o remuneraciones, premios o castigos. Esta mezcla puede
afectar también la confianza, distorsionando los propósitos del acompañamiento
y de los instrumentos que aplica.
Otra
función que los acompañantes no deben realizar es fungir de correa de
transmisión de normas y directivas oficiales del sector, sea del nivel local,
regional o nacional. Esa es una labor de las UGEL y sus especialistas, sin duda
necesaria, pero ajena a la tarea de prestar asistencia técnica a docentes y
directores en función a mejorar desempeños. La figura de un equipo de
acompañantes adscritos a la UGEL como funcionarios disponibles para toda clase
de tareas, además de las propias, es completamente contraproducente porque
implica la burocratización de su labor y la distorsión de su rol, como ya
ocurre con los funcionarios del área de gestión pedagógica.
Por
lo demás, el asesoramiento pedagógico a partir del análisis del desempeño
docente no equivale a instruir en la aplicación de normas. Para hacer lo
segundo no se requiere línea de base ni una preparación especial, se trata
básicamente de entregar información e inducir a su acatamiento, desde una
posición de autoridad.
De
todos modos, es indispensable que las instancias de gestión educativa hagan
supervisión del proceso de acompañamiento, para lo cual el programa requiere de
otro tipo de organización, como veremos más adelante.
¿EN
QUÉ CONSISTE ACOMPAÑAR?
• Apoyar técnicamente
a los centros educativos a su cargo en sus procesos y metas de cambio institucional.
• Asesorar a
los docentes para elevar el estándar de calidad de su práctica pedagógica, en
un marco de desarrollo profesional.
• Asesorar a
los directores para orientar sus enfoques y prácticas de gestión a la
mejora de los aprendizajes escolares.
• Brindar y/o
canalizar todo apoyo técnico requerido por los centros educativos
hasta resolver sus dificultades y cumplir las
metas.
• Canalizar
necesidades y requerimientos prioritarios de las instituciones de su red a las instancias de gestión local y
regional.
¿CÓMO
DEBE HACERLO?
• Ofrecer asesoramiento propiciando el
análisis crítico de los docentes sobre su propia práctica y un desempeño profesional reflexivo.
• Diseñar sus
estrategias de asesoramiento en base a las fortalezas y debilidades en la enseñanza y la gestión previamente
identificadas.
• Promover
círculos de interaprendizaje entre los docentes de su red y apoyarlos pedagógicamente.
• Distribuir su tiempo de visitas y atención a
cada centro educativo en función a las necesidades detectadas de cada uno.
¿Qué debe hacer para cumplir bien su rol?
• Planificar, evaluar y reprogramar mensualmente la
ruta, objetivos y contenidos del acompañamiento.
• Visitar las
II.EE asignados de su red educativa
local de manera regular y de acuerdo a
su plan de acompañamiento.
•
Realizar evaluaciones periódicas sobre el avance de los docentes y directores que
están bajo su asesoría.
•
Presentar informes periódicos con evidencia empírica de los avances y logros de los maestros.
•
Procesar e incorpora las conclusiones y recomendaciones de los reportes de las visitas y actividades efectuadas.
•
Elaborar y/o seleccionar material para los docentes y para el trabajo con los
niños en función a las necesidades detectadas.
•
Conocer, comprender, utilizar y mantener constantemente actualizada su «caja de
herramientas».
•
Hace uso de diverso tipo de estrategias formativas y de asesoramiento, como pasantías,
cursos por Internet, seminarios, etc.
¿Temporal o permanente?
Los
antecedentes registrados revelan que esta función ha sido asumida siempre como
una medida temporal y, como ya se ha dicho, que ha tendido a ser mezclada o
confundida con las funciones de supervisión y monitoreo. Sin embargo, según lo
planteado en el PEN y en la LGE, la función de acompañamiento es una función
permanente.
Los
argumentos a favor de la continuidad de esta función pueden establecerse desde
dos preguntas distintas:
A) ¿Cuánto tiempo se requiere para que los
centros educativos de una determinada red distrital superen dificultades
atávicas en sus prácticas pedagógicas y de gestión, alcanzando un estándar
deseable de calidad y equidad?
B)
¿Cuánto tiempo se requiere para que la función de acompañar, apoyar, asesorar,
motivar e impulsar a las escuelas se afirme como parte del sistema de gestión
local?
Respecto
a la primera pregunta, reiteremos que asesorar pedagógicamente a las escuelas
es una función establecida por ley y por tanto una responsabilidad de la
gestión pública, debiendo estar disponible para los centros educativos de
manera permanente Más allá de la ley, sin embargo, una institución en crisis
como la escolar, en razón de su cada vez más insostenible desfase histórico, no
va a resolver sus complejos procesos de cambio institucional en el corto plazo.
Menos aún la escuela que heredamos, excluyente, autoritaria, rígida, auto
centrada y uniforme. Es por eso que su transformación en una institución
eficaz, integradora, culturalmente pertinente, vinculada a la vida, acogedora y
democrática, tiene etapas y necesita diferenciar metas de cambio en cada una de
ellas.
De
este modo, resolver los problemas y objetivos trazados para una fase no agota
su rol, sólo hace posible pasar a una etapa de mayor amplitud o exigencia.
Cada
fase levanta necesidades distintas, por lo que habrá algunas de mayor
intensidad que otras, dependiendo de cada contexto. La experiencia indica que
el primer año requiere ser invertido en construir la línea de base y en
diseñarlas estrategias, pero también en habituar a los maestros a la presencia
continua y confiable de asesores en su rutina.
El
efecto de este proceso en el rendimiento escolar parece presentarse, en
general, no antes de los tres años, por lo que sería un error esperar
resultados inmediatos y anticipar juicios sobre la calidad del programa
basándose en falsas expectativas.
Respecto
a la segunda pregunta, el programa de acompañamiento podría darse un plazo para
quedar instalado funcionalmente como parte del sistema de gestión educativa
regional y local, con respaldo en las normas y el presupuesto público, en
alguna, en varias o en todas las regiones del país. Sin embargo, dado el
enfoque jerárquico normativo con el que está organizada la gestión pública de
la educación, el acompañamiento no se institucionalizará de manera fácil y
rápida, debiendo prepararse para enfrentar y resolver presiones,
incomprensiones y escollos de diversa naturaleza en cada fase de su
implementación
¿En qué formar a los acompañantes?
Como
ya se ha dicho, es esencial que el acompañante tenga dominio tanto en los
contenidos relativos al currículo, la pedagogía y la gestión escolar, como en las
estrategias mismas de asesoramiento, fortaleciendo sus habilidades comunicativas.
En lo que se refiere al desempeño pedagógico del docente de aula, el
acompañante debería adquirir o desarrollar las competencias necesarias para
ayudar al docente a desarrollar sus propias capacidades en por lo menos
5 ámbitos:
• Enriquecer, diversificar y actualizar su
repertorio de recursos didácticos, para facilitar a los niños el logro de un conjunto de aprendizajes esenciales en
diversas áreas del currículo.
•
Asegurar su dominio de los conocimientos disciplinares así como de las
habilidades básicas que demanda el currículo y que deben ser objeto de su
enseñanza.
•
Mejorar su comprensión del currículo, sobre todo las habilidades complejas, y
de las rutas que permiten su adquisición.
•
Desarrollar las competencias pedagógicas que le permitan organizar y conducir el
proceso de aprendizaje de sus alumnos, capitalizando los saberes existentes y estimulando
el pensar crítico y creativo.
•
Adquirir las habilidades sociales básicas que le posibiliten entender y
resolver conflictos en el aula, con equidad y flexibilidad y sin perjudicar la
convivencia.
¿Quién debe formar a los acompañantes
Los
ISP más destacados de cada región, mediando una preparación que pase por la especialización
de sus formadores y la convocatoria de profesionales de otras instituciones,
podrían jugar un rol importante en la formación de los acompañantes.
El
equipo formador, en efecto, necesitaría pasar previamente por una experiencia formativa
que los cohesione en una visión compartida del programa, en el dominio de sus
enfoques e instrumentos y en una estrategia común de formación para el cumplimiento de esta función.
Si
son varios los distritos y/o regiones que entran a este programa en simultáneo,
es posible prever –en el marco de una «fase 0» de implementación - un
entrenamiento conjunto de formadores de acompañantes. Cada región deberá
desarrollar capacidades para formar continuamente los recursos humanos que esta
tarea requiere.
En
los últimos meses se ha creado una oportunidad de articulación de experiencias innovadoras
exitosas, el Consejo Nacional de Educación, el Ministerio de Educación, en el
espacio de la Mesa de Concertación de Lucha Contra la Pobreza. Esta puede ser
una instancia que aporte al diseño y la estrategia global de formación de los acompañantes,
a la que puedan asociarse después instituciones formativas a nivel regional. Un
aspecto medular de este esfuerzo es la constitución de equipos técnicos regionales
que puedan ser soporte especializado de este programa en todas sus fases.
MARCO DE REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA .
ESTRACTO :
En el marco del estudio efectuado por
Bruno Barletti para el Consejo Nacional de Educación 1 , se tomó conocimiento de las experiencias de acompañamiento.
Pedagógico del Proyecto AprenDes, PROMEB,
Tarea, y Centro Andino de Excelencia para la capacitación de maestros de la
UPCH, Fe y Alegría, Plan Internacional y PEAR (proyecto que cerró en diciembre
del 2007) .Programa de Acompañamiento Pedagógico.
:
