MONITOREO Y ACOMPAÑAMIENTO PEDAGÓGICO

FINALIDAD:  MONITOREO Y ACOMPAÑAMIENTO

 En síntesis,  la finalidad principal de la acción de acompañar asistir técnicamente de manera constante a los maestros en su propio centro educativo, es la de contribuir a que «todos aprendan con éxito, de manera crítica y creativa», lo que significa mejorar el rendimiento escolar garantizando equidad en el acceso a logros y a oportunidades de aprendizaje de calidad. El mecanismo principal para lograr este fin es el acompañamiento pedagógico, estrategia que a su vez contribuye a la profesionalización del rol de docentes y directores, transformando cualitativamente las prácticas pedagógicas y de gestión que actualmente predominan en las escuelas.

ACOMPAÑAR ES LO MISMO QUE SUPERVISAR Y MONITOREAR?

Para entender mejor la concepción de un sistema de acompañamiento es necesario precisar los términos y acciones que se vinculan con esta política, distinguiéndolos de otros proceso que suponen también la presencia o la visita de un agente externo al centro educativo.

• Supervisión es la verificación en el terreno del cumplimiento de la normatividad que rige para los centros educativos y las funciones de directores y docentes. Es necesariamente efectuada por la autoridad y ahora, en principio, debería estar vinculada a la Superintendencia de reciente creación.

• Monitoreo. Es el recojo de información en el terreno, haciendo seguimiento a los indicadores que nos permiten comprobar la calidad y el logro a nivel de los insumos, procesos y productos esperados. Un supervisor debe manejar muy bien la normativa, pero monitorear es una labor más técnica.

• Acompañamiento. Es el acto de ofrecer asesoría continua, es decir, el des pliegue de estrategias y acciones de asistencia técnica a través de las cuales una persona o equipo especializado visita, apoya y ofrece asesoramiento permanente al docente y al director en temas relevantes de su práctica.

El acompañamiento no es dar consejos al paso mientras se supervisa o monitorea.

Es asesoría técnica para mejorar la enseñanza y la gestión del director, lo que exige poner en práctica un plan de asistencia técnica dirigida a resolver problemas previamente identificados y a lograr objetivos precisos.

No obstante, un sistema de monitoreo tiene sus propios requerimientos, a nivel de diseño, instrumentos, personal, cronograma y costos. En el marco de una gestión por resultados del presupuesto educativo, resulta fundamental contar con un sistema de monitoreo de los indicadores de los resultados comprometidos en el plan estratégico sectorial. Pero la matriz de indicadores que este sistema, aún inexistente, debería monitorear, es mucho más amplia que aquella con la que trabajaría el programa de acompañamiento, delimitada al desempeño de docentes y directores.

La información que el sistema de monitoreo reporte, cuando exista y entre en funciones, le será útil al programa de acompañamiento. Y aunque estas convergencias son indispensables, se trata de procesos distintos que funcionan de manera separada con su propio cronograma y personal, el mismo que debe responder a requerimientos distintos de capacidades y competencias.

SISTEMA DE ACOMPAÑAMIENTO PEDAGÓGICO: BASES LEGALES

El Proyecto Educativo Nacional, aprobado por Resolución Suprema Nº 001-2007-ED, plantea «Establecer Programas de Apoyo y Acompañamiento Pedagógico con funciones permanentes de servicio a las Redes Escolares»(Política 8.2). Dice que esta política «busca ofrecer de manera continua a docentes y directores de las Redes Escolares Distritales el acompañamiento y asesoramiento técnico es pecializado que requieren en los aspectos pedagógicos y de gestión escolar dentro de una estrategia global de gestión pedagógica orientada a poner en práctica las políticas de calidad y equidad de carácter regional y nacional, dirigidas a la institución educativa» Esta política se basa en la Ley General de Educación Nº 28044, cuando indica que el primer objetivo de la gestión educativa es contribuir a «desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de lograr una excelente calidad educativa»(Art. 64). Es decir la calidad de la enseñanza y los aprendizajes es responsabilidad de la gestión, no sólo del aula. La ley dice, además, que la primera finalidad de las UGEL es «fortalecer las capacidades de gestión pedagógica y administrativa de las instituciones educativas para lograr su autonomía» (Art. 73), para lo cual, debe «asesorar la gestión pedagógica y administrativa de las instituciones educativas bajo su jurisdicción» (Art. 74d). Señala incluso que las Direcciones Regionales de Educación están en la obligación de «incentivar la creación de Centros de Recursos Educativos y Tecnológicos que contribuyan a mejorar los aprendizajes en los centros y programas educativos» (Art. 77). Tercerizar. No obstante, la ley también señala que sus instancias están facultadas a «canalizar el aporte de los gobiernos municipales, las Instituciones de Educación Superior, las universidades públicas y privadas y otras entidades especializadas» (Art. 73). La ley dice además que las DRE pueden «suscribir Convenios y contratos para lograr l apoyo y cooperación de la comunidad nacional e internacional que sirvan al mejoramiento de la calidad educativa en la región, de acuerdo a las normas» (Art. 77).

Quiere decir que la asesoría a los centros podría brindarse canalizando el apoyo especializado de instituciones de educación superior de la localidad y la colaboración de los municipios, tal como está planteado en la Política 8.2 del Proyecto Educativo Nacional. Redes escolares. El PEN plantea «fomentar y apoyar la constitución de redes escolares territoriales responsables del desarrollo educativo local» (política 8.1) y plantea, además, la «creación de Programas de Apoyo y Acompañamiento Pedagógico itinerante para las Redes Escolares Distritales» (política 8.2.a). Este planteamiento se basa en el artículo 74 de la ley, que señala como una función de la UGEL «Promover la formación y funcionamiento de redes educativas como forma de cooperación entre centros y programas educativos de su jurisdicción, las cuales establecen alianzas estratégicas con instituciones Especializas dela comunidad» (Art. 74h). Supervisión y monitoreo. La ley distingue claramente la función de «regular y supervisar las actividades y servicios que brindan las Instituciones Educativas, preservando su autonomía institucional» (Art.74c), despejando toda confusión con la función de «asesorar la gestión pedagógica y administrativa de las instituciones educativas bajo su jurisdicción» (Art. 74d). También distingue la función de monitoreo, señalando que la UGEL debe «evaluar el Proyecto Educativo de su jurisdicción en concordancia con los Proyectos Educativos Regionales y Nacionales» (Art. 74b), «Identificar las necesidades de capacitación del personal» (Art. 74p), y «las necesidades de infraestructura y equipamiento» (Art.74m). Acompañamiento. Finalmente, la Ley de Presupuesto del sector público para el año fiscal 2007, artículo 5º, señala explícitamente que «no pueden ser objeto de anulación e Presupuestarias los créditos presupuestarios asignados  a las actividades de…Acompañamiento Pedagógico a Docentes en el Aula» entre otras 10 acciones consideradas prioritarias. De este modo, se reitera la distinción de la función de asistir pedagógicamente a los maestros en su propia aula.

MEJOR DESEMPEÑO

¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE EL ACOMPAÑAMIENTO?

Como ya se ha señalado, estamos definiendo como acompañamiento al proceso de asesorar a los docentes para la mejora de la calidad de sus prácticas pedagógicas y de gestión, en sus propios centros educativos y a partir de la evaluación continua de su propia experiencia, en función a lograr mayores niveles de rendimiento en los estudiantes.

En ese sentido, la primera tarea del acompañante es caracterizar las escuelas a su cargo y establecer un inventario de fortalezas y debilidades a nivel de las prácticas pedagógicas y de gestión, así como de medir el nivel de aprendizajes del alumnado. Sobre esta línea de base, su segunda tarea es diseñar un plan de acompañamiento, con estrategias diferenciadas de atención según la diversidad de situaciones identificadas.

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UNA ESTRATEGIA DE ACOMPAÑAMIENTO.

Los equipos de acompañamiento de un distrito necesitan ser escogidos en base a un perfil de aptitudes a través de mecanismos transparentes y recibir una formación sistemática en varias etapas, que los certifique para el rol. Un ISP acreditado y reconvertido hacia la formación docente en servicio podría cumplir un rol fundamental en este aspecto.

Cada acompañante debe hacerse cargo de 7 a 10 centros educativos y elaborar un plan de trabajo en base a un diagnóstico previo de las fortalezas y debilidades en el desempeño de los docentes de las escuelas que tiene a cargo. El distrito debiera contar con un Centro de Recursos que constituya su base de operaciones. El Municipio debiera aportar en esto. Las UGEL deberían prestar apoyo administrativo y las DRE el presupuesto, asumiendo este programa bajo el esquema de tercerización de una de sus funciones: asesorar pedagógicamente a los centros educativos

Esto exige considerar el tiempo de dedicación a cada escuela. Ninguna debe quedar sin atender, pero algunas requerirán mayor atención y estrategias especiales, ajustadas a sus necesidades. El plan de acompañamiento no puede estandarizar criterios y prorratear tiempos, la no adecuación previa a las necesidades desvirtúa el carácter de esta política. En las experiencias analizadas el tiempo mínimo indispensable es de permanencia en un centro educativo es el de una jornada completa.

La lejanía y las dificultades de acceso no debieran relativizar este principio, pues en situaciones de dispersión extrema, al acompañante debe tener menos escuelas. Esto supone el diseño previo de una tipología de escuelas en el ámbito de intervención, según sus características y facilidades de acceso. Hay que garantizar que cada una reciba la atención que necesita, no abaratar costos bajo un falso criterio de eficiencia.

Lo que el acompañante no puede ni debe hacer

El acompañante necesita generar un vínculo de confianza con los docentes a su cargo, de otro modo no sería posible conseguir apertura a sus orientaciones ni disponibilidad al cambio. Todas las experiencias previas confirman la primordial importancia de este criterio. Por lo tanto, el personal que cumple una función de acompañamiento no debe ser rotado ni recibir encargos que pongan en riesgo las relaciones de confianza.

Esta es también la razón por la cual el acompañante no puede cumplir a la vez las funciones de supervisión, cuya naturaleza exige reportar información a la autoridad sobre el cumplimiento o incumplimiento de normas, con consecuencias inevitables para el supervisado. Si bien esta función es necesaria, debe ser cumplida por otro agente.

El motivo, en cambio, por el que no puede asumir a la vez la función de monitoreo es porque los criterios e indicadores con los que trabaja el sistema de acompañamiento no son necesariamente los mismos con los que necesita trabajar un sistema de monitoreo, cuyo referente principal no son los desempeños pedagógicos de los docentes de un grupo de escuelas sino los resultados programados de las políticas nacionales y regionales.

Una razón adicional es que un sistema de monitoreo requiere a su vez de un sistema de información que procese y organice los datos registrados, así como de personal  especializado. Si el personal a cargo del acompañamiento se hace cargo a la vez de esta tarea, va a verse obligado a restar tiempo de dedicación a las escuelas, poniendo en riego el cumplimiento de sus propias metas y de su propio rol.

El ahorro de personal en el componente ‘monitoreo’ tendría como contrapartida el desperdicio de la inversión en el componente ‘acompañamiento’ pues entorpecería inevitablemente el cumplimiento de sus funciones. De otro lado, tampoco es aconsejable que, a futuro, la información que el acompañamiento genere respecto al desempeño docente en su jurisdicción, pueda ser utilizada por un eventual programa de evaluación docente adscrito a la nueva Carrera Pública Magisterial. La evaluación de desempeño que efectúa el sistema de acompañamiento aporta a su plan de trabajo, de ninguna manera a programas que hagan uso de esa información a efectos de ascenso o remuneraciones, premios o castigos. Esta mezcla puede afectar también la confianza, distorsionando los propósitos del acompañamiento y de los instrumentos que aplica.

Otra función que los acompañantes no deben realizar es fungir de correa de transmisión de normas y directivas oficiales del sector, sea del nivel local, regional o nacional. Esa es una labor de las UGEL y sus especialistas, sin duda necesaria, pero ajena a la tarea de prestar asistencia técnica a docentes y directores en función a mejorar desempeños. La figura de un equipo de acompañantes adscritos a la UGEL como funcionarios disponibles para toda clase de tareas, además de las propias, es completamente contraproducente porque implica la burocratización de su labor y la distorsión de su rol, como ya ocurre con los funcionarios del área de gestión pedagógica.

Por lo demás, el asesoramiento pedagógico a partir del análisis del desempeño docente no equivale a instruir en la aplicación de normas. Para hacer lo segundo no se requiere línea de base ni una preparación especial, se trata básicamente de entregar información e inducir a su acatamiento, desde una posición de autoridad.

De todos modos, es indispensable que las instancias de gestión educativa hagan supervisión del proceso de acompañamiento, para lo cual el programa requiere de otro tipo de organización, como veremos más adelante.

¿EN QUÉ CONSISTE ACOMPAÑAR?

• Apoyar técnicamente a los centros educativos a su cargo en sus procesos y  metas de  cambio institucional.

• Asesorar a los docentes para elevar el estándar de calidad de su práctica pedagógica, en un marco de desarrollo profesional.

• Asesorar a los directores para orientar sus enfoques y prácticas de gestión a la mejora  de los aprendizajes escolares.

• Brindar y/o canalizar todo apoyo técnico requerido por los centros educativos

 hasta resolver sus dificultades y cumplir las metas.

• Canalizar necesidades y requerimientos prioritarios de las instituciones de su   red a las instancias de gestión local y regional.

¿CÓMO DEBE HACERLO?

• Ofrecer asesoramiento propiciando el análisis crítico de los docentes sobre su propia        práctica y un desempeño profesional reflexivo.

• Diseñar sus estrategias de asesoramiento en base a las fortalezas y debilidades  en la enseñanza y la gestión previamente identificadas.

• Promover círculos de interaprendizaje entre los docentes de su red y apoyarlos    pedagógicamente.

 • Distribuir su tiempo de visitas y atención a cada centro educativo en función a las necesidades detectadas de cada uno.

¿Qué debe hacer para cumplir bien su rol?

• Planificar, evaluar y reprogramar mensualmente la ruta, objetivos y contenidos   del acompañamiento.

• Visitar las II.EE  asignados de su red educativa local de manera  regular y de acuerdo a su plan de     acompañamiento.

• Realizar evaluaciones periódicas sobre el avance de los docentes y directores que están bajo su asesoría.

• Presentar informes periódicos con evidencia empírica de los avances y logros  de los maestros.

• Procesar e incorpora las conclusiones y recomendaciones de los reportes de  las visitas y actividades efectuadas.

• Elaborar y/o seleccionar material para los docentes y para el trabajo con los niños en función a las necesidades detectadas.

• Conocer, comprender, utilizar y mantener constantemente actualizada su «caja de herramientas».

• Hace uso de diverso tipo de estrategias formativas y de asesoramiento, como pasantías, cursos por Internet, seminarios, etc.

¿Temporal o permanente?

Los antecedentes registrados revelan que esta función ha sido asumida siempre como una medida temporal y, como ya se ha dicho, que ha tendido a ser mezclada o confundida con las funciones de supervisión y monitoreo. Sin embargo, según lo planteado en el PEN y en la LGE, la función de acompañamiento es una función permanente.

Los argumentos a favor de la continuidad de esta función pueden establecerse desde dos preguntas distintas:

 A) ¿Cuánto tiempo se requiere para que los centros educativos de una determinada red distrital superen dificultades atávicas en sus prácticas pedagógicas y de gestión, alcanzando un estándar deseable de calidad y equidad?

B) ¿Cuánto tiempo se requiere para que la función de acompañar, apoyar, asesorar, motivar e impulsar a las escuelas se afirme como parte del sistema de gestión local?

Respecto a la primera pregunta, reiteremos que asesorar pedagógicamente a las escuelas es una función establecida por ley y por tanto una responsabilidad de la gestión pública, debiendo estar disponible para los centros educativos de manera permanente Más allá de la ley, sin embargo, una institución en crisis como la escolar, en razón de su cada vez más insostenible desfase histórico, no va a resolver sus complejos procesos de cambio institucional en el corto plazo. Menos aún la escuela que heredamos, excluyente, autoritaria, rígida, auto centrada y uniforme. Es por eso que su transformación en una institución eficaz, integradora, culturalmente pertinente, vinculada a la vida, acogedora y democrática, tiene etapas y necesita diferenciar metas de cambio en cada una de ellas.

De este modo, resolver los problemas y objetivos trazados para una fase no agota su rol, sólo hace posible pasar a una etapa de mayor amplitud o exigencia.

Cada fase levanta necesidades distintas, por lo que habrá algunas de mayor intensidad que otras, dependiendo de cada contexto. La experiencia indica que el primer año requiere ser invertido en construir la línea de base y en diseñarlas estrategias, pero también en habituar a los maestros a la presencia continua y confiable de asesores en su rutina.

El efecto de este proceso en el rendimiento escolar parece presentarse, en general, no antes de los tres años, por lo que sería un error esperar resultados inmediatos y anticipar juicios sobre la calidad del programa basándose en falsas expectativas.

Respecto a la segunda pregunta, el programa de acompañamiento podría darse un plazo para quedar instalado funcionalmente como parte del sistema de gestión educativa regional y local, con respaldo en las normas y el presupuesto público, en alguna, en varias o en todas las regiones del país. Sin embargo, dado el enfoque jerárquico normativo con el que está organizada la gestión pública de la educación, el acompañamiento no se institucionalizará de manera fácil y rápida, debiendo prepararse para enfrentar y resolver presiones, incomprensiones y escollos de diversa naturaleza en cada fase de su implementación

¿En qué formar a los acompañantes?

Como ya se ha dicho, es esencial que el acompañante tenga dominio tanto en los contenidos relativos al currículo, la pedagogía y la gestión escolar, como en las estrategias mismas de asesoramiento, fortaleciendo sus habilidades comunicativas. En lo que se refiere al desempeño pedagógico del docente de aula, el acompañante debería adquirir o desarrollar las competencias necesarias para ayudar al docente a desarrollar sus propias capacidades en por lo menos

5 ámbitos:

• Enriquecer, diversificar y actualizar su repertorio de recursos didácticos, para facilitar a los niños el logro de  un conjunto de aprendizajes esenciales en diversas áreas del currículo.

• Asegurar su dominio de los conocimientos disciplinares así como de las habilidades básicas que demanda el currículo y que deben ser objeto de su enseñanza.

• Mejorar su comprensión del currículo, sobre todo las habilidades complejas, y de las rutas que permiten su   adquisición.

• Desarrollar las competencias pedagógicas que le permitan organizar y conducir el proceso de aprendizaje de sus alumnos, capitalizando los saberes existentes y estimulando el pensar crítico y creativo.

• Adquirir las habilidades sociales básicas que le posibiliten entender y resolver conflictos en el aula, con equidad y flexibilidad y sin perjudicar la convivencia.

¿Quién debe formar a los acompañantes

Los ISP más destacados de cada región, mediando una preparación que pase por la especialización de sus formadores y la convocatoria de profesionales de otras instituciones, podrían jugar un rol importante en la formación de los acompañantes.

El equipo formador, en efecto, necesitaría pasar previamente por una experiencia formativa que los cohesione en una visión compartida del programa, en el dominio de sus enfoques e instrumentos y en una estrategia común de formación para el  cumplimiento de esta función.

Si son varios los distritos y/o regiones que entran a este programa en simultáneo, es posible prever –en el marco de una «fase 0» de implementación - un entrenamiento conjunto de formadores de acompañantes. Cada región deberá desarrollar capacidades para formar continuamente los recursos humanos que esta tarea requiere.

En los últimos meses se ha creado una oportunidad de articulación de experiencias innovadoras exitosas, el Consejo Nacional de Educación, el Ministerio de Educación, en el espacio de la Mesa de Concertación de Lucha Contra la Pobreza. Esta puede ser una instancia que aporte al diseño y la estrategia global de formación de los acompañantes, a la que puedan asociarse después instituciones formativas a nivel regional. Un aspecto medular de este esfuerzo es la constitución de equipos técnicos regionales que puedan ser soporte especializado de este programa en todas sus fases.
             
MARCO DE REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA .                                                                                                   


                                                                                                                                  ESTRACTO :

  En el marco del estudio efectuado por Bruno Barletti para el Consejo Nacional de Educación 1 , se tomó conocimiento de las experiencias de acompañamiento.

Pedagógico del Proyecto AprenDes, PROMEB, Tarea, y Centro Andino de Excelencia para la capacitación de maestros de la UPCH, Fe y Alegría, Plan Internacional y PEAR (proyecto que cerró en diciembre del 2007) .Programa de Acompañamiento Pedagógico.

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